１．はじめに
　私の経営支援領域は、「医薬品のGMP（Good Manufacturing Practiceの略）」という特殊な分野である。GMPは、製造管理 及び品質管理の基準に関する規則の別称として、産官学で用いられている用語である。このGMP省令（医薬品及び医薬部外品の製造管理及び品質管理の基準に関する省令）の遵守に取 り組む企業及びその組織に対し、直面する障害をどのように 解決するかという視点で支援をしている。その経験から学んだことは、多くの組織に共通する問題が存在するということである。共通問題だけに、起こりやすく、変え難いことも理解できた。
　それは、GMPの技術的な問題ではなく、組織経営の問題である。私は現場の声を聞いて、組織を経営する基本の重要性を感じたが、GMPの現場だけにとどまらず、どのような組織においても必要なことだと思われる。そのため、「組織経営」にとって重要と考える三つの要素をあげてみたい。

 ２．組織力強化の基本三要素
　三つの要素とは、「経営理念とビジョン」、「管理サイクル」、「報・連・相」である。この考えに至ったのは、「基本に戻り、シンプルに考え、力をつける」という観点で、 "BACK TO BASIC（基本に返れ）"を志向したからである。あまりに多くの情報が氾濫し、かえってノウハウが多くなりすぎたためにコントロールを失っている組織が多いのではないかと考えた。そこで、組織の各階層が行うべき実務から比較的重要でないものを取り除き、最後に一つだけ残す作業を行った。その結果、前述のものを最も重要な「組織力強化の基本三要素」として残した。結局、新鮮な理論やハウツウは残らなかった。古典的であるが、これが組織経営の根幹と考える。
　ここでは、新たな戦略・戦術あるいは制度を組織に導入し、 成果に結びつける能力を「組織力」と定義する。組織力は、 組織に所属する個人の能力の向上と、個人の能力の発揮による相乗効果で強化される。GMP省令の遵守だけでなく、組織のさまざまな目的を達成するために、この基本三要素をシ ステムとして定着させることを提案したい。

 ３．基本三要素定着の要
　組織力強化の基本三要素は、それぞれ次の階層で最も重要な実践と考える。
　（1）経営層：経営理念とビジョンの策定
　（2）管理・監督者層：PDCA管理サイクルによる管理
　（3）一般職員層：報告・連絡・相談の実施
　この中で最も重要な役割を演じるのは、管理監督者層である。管理監督者層は、経営理念・ビジョンを理解し、行動指針を作成し、計画遂行において管理サイクルを回し、報・連・相の仕組みを整えていく立場にある。すなわち、「組織力強化の基本三要素」を定着させるという観点から考えた場合、 管理監督者層の理解と実践が要である。
　管理監督者層は、リーダーシップを発揮し、時にフォロアーシップを発揮して、組織の目的達成のため、常に管理サイクルを回しながら、現場の管理・監督に努めたいものである。

はじめに
　「小さな政府」を目指して、小泉政権の手により、一連の構造改革が進められている。大きい政府を改めることは、市民が社会の形成を担っていく時代の到来を意味している。
　小さな政府の下における行政機関の社会での役割を考えた場合、今後は行政機関と住民や住民団体との協働により、より住民参加型で効率のよい働き方が求められるだろう。具体的には、公務の民間開放、市場化テストなど、それを後押しする仕組みがあり、すでに動き出しているものもある。
　これからの住民参加型行政において、公務員にも、公務員個人の行動と所属する組織としての社会的責任を強く果たすことが求められる。こういった動きは、民間企業では、すでにＣＳＲという概念で取り入れられている。
　本稿では、ＣＳＲの概念について簡潔に述べた上で、なぜ行政機関が改めて「社会的責任」を果たすことを求められるのか、かような状況で求められる「人財」像を述べる。

１．ＣＳＲとは
　ＣＳＲとは、Corporate Social Responsibilityを略したもので、「企業の社会的責任」と訳されている。
　2003年３月に、経済同友会からＣＳＲについてのガイドラインが公表されて以来、大企業を中心とした多くの企業で、広く社会的責任を果たすための活動の中核として、ＣＳＲへの取り組みが積極的に行われている。
　ＣＳＲへの取り組みは、日本企業だけにとどまらず、世界的に広がっており、2004年６月のＩＳＯ（国際標準化機構）の国際会議で、「ＩＳＯ／ＳＲ」として、ＣＳＲのうち“ＳＲ”すなわち“社会的責任”の規格化が決定した。
　これを受けて、イギリス、フランスなどでは、国が産業政策としてＣＳＲを推進している。日本でも、経済産業省が財団法人日本規格協会に設置した「ＣＳＲ標準委員会」を「ＩＳＯ／ＳＲ国内対応委員会」に改組し、国際規格化された社会的責任への対応を進めている。

２．ＣＳＲの定義
　谷本寛治編著『ＣＳＲ経営』（中央経済社）では、ＣＳＲは以下のように定義されている。 「企業活動のプロセスに社会的公正性や環境への配慮などを組み込み、ステークホルダー＊１に対しアカウンタビリティー＊２を果たしてゆくこと。その結果、経済的・社会的・環境的パフォーマンスの向上を目指すこと。」
＊１：ステークホルダー…企業にとっての利害関係者を指す。顧客、株主、従業員のほか、取引先、地域住民、求職者、投資家、金融機関、政府など、ありとあらゆる企業に関わる主体が含まれる。
＊２：アカウンタビリティー…行政・企業などが社会に対して事業内容や収支の情報公開をする責任。説明責任。
　現在の企業は、ステークホルダーと共存共栄し、ともに喜びを分かち合う存在でなくてはならない。ステークホルダーを無視した企業だけの発展は認められないし、逆に企業を犠牲にしたステークホルダーの発展も考えられるものではない。企業と彼らはともに支え合い、ともに発展を志していかねばならないのである。
　そのためには、企業は（健全な発展を阻害する）不祥事を未然に防ぐことはもちろん、積極的に社会に貢献してゆくことが求められている。

３．ＣＳＲの４つの責任
　ＣＳＲを構成する要素として、次の４つの「責任」がある。
�@ 法的責任
社会的存在として認められた企業が果たすべき最低限度の責任であり、コンプラ　イアンスの励行などが該当する。
�A 経済的責任
企業を取り巻くステークホルダーに対する経済的責任である。株主への配当などが該当する。従業員に対する報酬支払のように、法で定められた最低賃金の保証が要件となった�@を含めた責任もある。
�B 倫理的責任
法律の規制を超えたところでの業界や企業独自の倫理観に基づく自主基準や自主規制による責任である。この責任はかなり幅広いもので、以下の３領域に区分できる。
ア． 人権・労働環境の領域
育児・介護への支援、男女共同参画推進などがある。
イ． 消費者対応の領域
　お客様相談センターなどの活動、返品自由な保証の実施などがある。
ウ． 地球環境保護の領域
　環境ＩＳＯの導入、グリーン購入法の遵守などがある。
�C 社会貢献的責任
消費者利益の保護、社会貢献・文化支援活動への取り組みなど、積極的な社会貢献活動をバックアップするものが該当する。
　これらの責任のうち、�@と�Aは当然果たすべき義務であり、�Bと�Cは、そこで何を行うかが、限りある経営資源を投下する領域を決めることから、経営戦略を左右する重要な存在となる。

４．行政機関もＣＳＲを求められる時代
　行政機関は、その存在や行っている行為自体に公共性があるために、「社会的責任」といわれてもピンとこない方も多いと思う。しかし、このような主張は、ＣＳＲの本質を誤解しているから生まれたものといえる。ＣＳＲの本質は「ステークホルダーごとにどのような議論がなされているか」にあるからである。
　例えば、納税者、職員、受益者、取引会社など、さまざまなステークホルダーに対して、常に適切な対応ができているだろうか？　ほとんどの場合「できています」という答えが返ってくるだろうが、内心は「本当はできていない」と考えざるを得ない場合も多いのではないだろうか。
　ＩＳＯ／ＳＲの制定に代表されるように、社会全体で「社会的責任を果たしていこう」という機運が高まっている。当然、行政機関も無縁ではいられなくなる。
　まずは、日常業務の中で接している一番身近なステークホルダーの方々、すなわち同僚や上司、部下に対して、「自分が（彼ら）ともに生き、ともに喜びを享受できる存在であるか」を、再確認してみたい。このマインドが徹底でき、もっとも重要なステークホルダーである住民からの満足を得られる人材こそが、これからの時代の「誇りある行政機関」を支える“人財”といえるからだ。

参考文献： 日本経営倫理学会ＣＳＲイニシアチブ委員会著・水尾順一他編『ＣＳＲイニシアチブ』日本規格協会　2005年５月

最後に、本稿をまとめるにあたり、上記参考文献の筆者の一人であり、早稲田大学客員教授・中小企業庁技術課長の後藤芳一氏から有益な助言をいただきましたことに対し、深く感謝申し上げます。

　５月23日に人事院から国家公務員の給与構造改革の全容が発表された。そもそも公務員制度改革は、平成13年12月25日に行政改革推進事務局によって発表された「公務員制度改革大綱」に基づくものである。その中で、新人事制度に関するものを確認しておくと以下のような柱であった。

(1) 能力等級制度の導入
(2) 能力等級を基礎とした新任用制度の確立
(3) 能力・職責・業績を反映した新給与制度の確立
(4) 能力評価と業績評価からなる新評価制度の導入
(5) 組織目標の設定及び行動規準の確立
(6) 人材育成を図る仕組みの整備

　公務員制度改革は、民間並みの人事制度を構築するものとして期待されたが、労組側の抵抗等があり、なかなか進まない状態であった。今回の改革案は給与に関するものであるが、全体の議論を進める突破口的な意味合いがある。したがって、給与改革が進展すれば地方公務員への影響は必至である。しかし、第1回のＭＢＣマンスリーコラムで代表理事宮本邦夫が指摘したように、給与制度の改革に目を奪われてしまって、トータルな人事システムの構築を怠ると、公務員制度改革の波に乗り遅れてしまう。
　そこで、日頃研修業務に携わっている身として、人材育成について私なりの提言を述べてみたい。公務員制度改革における「(6)人材育成を図る仕組みの整備」のポイントは、「職員の計画的育成」と「職員自らの職務遂行能力の開発・向上」である。すなわち、一般的に言われている能力開発の３要素−ＯＪＴ、 Ｏｆｆ-ＪＴと自己啓発−である。

１．ＯＪＴは計画的、意図的、継続的に

　 能力開発の基本は何といってもＯＪＴである。日頃の職場における指導の巧拙が育成に大きく影響を受けるわけだが、計画的、意図的、継続的に実施されているとは言い難いのではないだろうか？民間企業では、成果主義を推し進めるあまり、ＯＪＴが疎かになってしまい、人材育成が後手に回るという弊害が生まれた。自治体でも同様で、今後新評価制度が導入されると、ＯＪＴが機能しない可能性がある。したがって、場当たり的でなく、じっくりと計画を作成し、気持ちを入れて取り組んでいく必要があるだろう。

２．Ｏｆｆ−ＪＴはカフェテリア方式で

　民間企業では、Ｏｆｆ-ＪＴはカフェテリア方式が一般的になっている。すなわち、Ｏｆｆ-ＪＴは自己啓発的な位置づけになっている。お仕着せの階層別研修は姿を消し、職員が目的意識を持って研修を受講している。私が担当している自治体で、民間企業並みのカフェテリア方式を導入している所は少ないが、職員の自主性を引き出すためには、研修体系を特別研修（テーマ別研修）中心に見直しを図る必要があろう。

３．自己啓発は職員の意識改革から

　Ｏｆｆ-ＪＴの際にも述べたが、集合研修は自己啓発機会の提供という性格が強まってきている。そこで、有効な自己啓発を促進するためには、研修参加に対する意識づけを上長とともに確認しあい、研修終了後に新たな課題を設定し、それに取り組むといったプログラムの設定をお勧めする。研修の現場でよくいわれることだが、研修効果の持続性をいかに保つかというテーマがある。これについては、研修内容に関して事前課題や事後課題を課すことにかなり違ってくる。あるいは目標による管理とからめて研修効果の持続を図る方法も効果的である。

　以上、述べてきたように、人材育成についても民間企業並みの対応が求められることになると考えられる。民間企業の人材育成についても、失敗例はあるが、効果的な部分は積極的に取り入れて、明日のコア人材を育成していただきたいものである。

１．独立・独歩の｢研修制度｣？

　最近、これからの研修制度のあり方について意見・アドバイスを求められることが多い。公務員制度改革をはじめとして、研修・人材育成に係るいろいろな動きがあるために、少しでも情報を収集したい心理はよく理解できる。だが、質問されるたびに気になることがある。それは、多くの担当者が研修に関することしか質問しないことである。研修担当であるから、研修に関する情報だけを収集すればよいと考えているのであろうが、こうした制度は、研修制度を他の人事諸制度と切り離して“独立・独歩の制度”と して捉えており、全体を考えなくて良いのかという疑念が生じてくる。

２．「トータル人事システム」の発想を

　研修担当であるから研修のことだけを考えれば良いというわけにはいかない。というのは、研修あるいは人材開発は、あくまでも人事管理のなかに包摂される概念であり、他の人事諸管理制度との関連性を考慮しなければならないからである。このことは、別の言葉で言えば、研修制度を「トータル人事システム」の一環として捉えるということである。つまり、研修制度の改革・改善を検討したいのであれば、単に研修制度という狭い概念で捉えるのではなく、研修制度に関連する他の人事諸制度のことも検討しなければならないということである。

３．「役割等級制度」をコアに

　「トータル人事システム」的発想で大切なことは、ただ単に関係する人事諸制度を羅列するだけに終わってはならない。重要なことは、そのシステムの核心（コア）になるものを決め、それと他の人事諸制度がどのように関係しているのか、その関連性、親和性を考えることである。コアになるものとしては、いろいろなものが挙げられるが、現時点で最も適しているのは「役割等級制度」であろう。公務員制度改革では｢能力等級制度｣が挙げられているが、能力のほかに、資質、態度、責任などのコンピテンシーも考慮する必要があり、これらのファクターを包摂した「役割」が最適と判断されるからである。当然のことながら、この「役割等級制度」との関連性・親和性を最重要視して研修制度・人材開発制度のあり方を検討しなければならない。